시사점이 많은 IDC의 보고서입니다.
Telco가 IT서비스산업에 얼마만큼 성공적으로 진입할 수 있느냐는 질문에 대한 답을 주고 있는 case입니다. 전체 매출의 30%라고하면BT는IBM만큼이나 근본적인 변화를 거쳤다고 봐야할것 같습니다. 이미 전화망 중심의 기존 Telco에서 벗어났다고 봐야겠죠.
BT의 GSU는 프로젝트성인 SI보다는IT Outsourcing에 중점을 두고 사업을 전개해 나가고 있는듯 싶습니다. 핵심역량을 고려한 당연한 선택이라고 봐야할것 같은데, KT SI사업에도 시사점이 크다고 보여집니다.
인수합병중심의 성장전략이라는 부분도 눈여겨봐야할것 같습니다. 부작용은 둘째치고, 매출을 올리는데 있어서는 확실한 방안이 아닐까 싶군요.
현재 통신산업의 현황을 볼때 당분간 대부분의 통신사업자들이 이방향으로 내몰릴것이라고 보여집니다. 다른 선택의 여지가 많지 않습니다. KT가 삼성SDS와 LG CNS와 경쟁하게 된다면(특히나 IT Outsourcing분야에서) 결과가 어떻게 나올지 궁금하군요. 반드시 승산이 없는 싸움이라고만 보기는 어려울것 같습니다만...
| BT 글로벌 비즈니스의 중심, Global Service Unit |
| 2005-09-05 ㅣ 임 철, 컨설턴트 / 통신 리서치그룹 |
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Introduction
서유럽을 포함하여 다수의 시장에서 유무선 통신 서비스 시장은 포화상태에 이르고 있다. 포화상태에 이른 국가의 선도 업체들은 새로운 revenue stream을 찾기 위하여 다양한 사업을 추진 중에 있다. 가장 빨리 포화상태에 도달한 시장 중에 하나인 영국의 BT(British telecom, UK)는 가장 적극적인 행보를 보이고 있는 사업자이다.
BT는 지속적으로 하락하고 있는 자국 내 유선 통신 부문의 성장률 하락에 대응하여 다양한 돌파구를 찾고 있다. 그 중 첫 번째는 converged Service를 통하여 고객유지를 위한 비용을 절감하고 ARPU를 올리는 것이며, 두 번째는 서비스를 제공하는 지역을 worldwide scale로 늘리는 것이다.
이러한 worldwide business에는 BT의 segment중 IT outsourcing 서비스를 제공하는 BT Global Service와 초고속 인터넷 서비스를 제공하는 BT Openworld가 선두에 서 있다. 특히 Global Service는 2004년까지의 부진을 씻고 2005년부터 business가 본궤도에 올라서고 있다.
BT (British Telecom) Global Service
BT의 Global Service는 networked IT서비스를 제공하는 Outsourcing 서비스 Unit이다. 현재 많은 통신 회사들이 기업에 IT서비스를 제공하고 있지만, BT는 그보다 한 단계 더 나아가 network와 밀접하게 관련된 IT혹은 IT Outsourcing 서비스를 제공하고 있다. 성장이 정체되어 있는 통신 회사들의 일반적인 IT Service가 아니라 연평균 5-10% 성장하고 있는 시장의 market leader인 Accenture의 Outsourcing Service나 IBM의 Global Service를 지향하고 있다.
BT Global Service Unit은 BT전체 매출의 30%을 넘는 비중을 차지하고 있어 2005년 3월말 결산된 2005회기 년도에서는 미화 기준으로 113억 달러(11.3billion USD), 우리나라 환율로 계산해서 11조원의 매출과 120여 억원의 순익을 기록하고 있다. 매출대비 0.1%에 불과한 순익규모는 business가 안정권에 접어들면서 빠르게 늘고 있다.
BT Global Service는 거대한 매출과 더불어 3만명의 고정 직원과 9,500명의 유동적인 직원으로 이루어져 있는 BT그룹 내에서 가장 규모가 큰 business unit이다. 매출의 상당부분은 UK와 미국지역에서 일어나고 있으며 아시아지역 매출이 급격하게 상승하고 있는 등, 연평균 매출 성장률이 10%를 상회하고 있어 차세대 BT의 business로 자리매김하고 있다.
그러나 BT Global Service Unit은 2002년에 1조원 가까운 손실을 기록했으며, 2003년과 2004년에도 2천억 원에 달하는 손실을 기록하였을 정도로 business 초기임을 감안해도 ‘실패’에 가까웠다.
사업 전략 수정과 자원 정비
Fixing Broken Business Model and Consolidating Resources
이는 2003년까지 추진한 다음의 4가지 추진 전략이 사업부서간 충돌과 비효율을 야기한 것이 주요 원인으로 지목되었다.
1) 기존 유럽시장을 중심으로 고객 확대
2) AT&T와의 합작회사인 Concert를 통한 유럽시장 공략
3) SI(System Integration)과 Consulting service을 통해 outsourcing service로 연결
4) BT의 소매 서비스를 통한 기업 사용자 공략 강화
2004년 취임한 BT Global Service의 CEO인 Andy Green은 BT의 흩어진 네트워크/마케팅 역량이 주요 핵심 문제점으로 파악하고 전체 international Service와 관련된 조직과 서비스를 Global business로 총괄하면서 서비스 브랜드를 통일하고, 조직을 통합하였으며 마케팅 역량을 집중시켰다.
특히 국가별로 독립된 사업체로 존재하였던 BT Albacom, BT Spain을 포함한 유럽의 각국 지사와 Network Integration 서비스 제공사업자였던 BT SkyNet을 BT Global Service의 Unit에 완전히 포함시켰으며 새롭게 인수한 미국의 Infonet과 Radianz도 완전하게 통합하였다. BT그룹 내에서도 기존 소매사업부가 서비스하고 있던 기업고객을 모두 인수했다.
이러한 조직 개편 이후에 BT는 미국을 중심으로 하는 북미시장에 집중하였다. 주요 타깃은 북미시장에 본사를 두고 있고 유럽 및 아시아에 진출해 있는 다국적 회사로, 이를 원활히 지원하기 위하여 네트워크 부분에서 기존 120여 개국에 위치한 1000이상 PoP을 갖는 BT의 네트워크를 간결하고 유연한 ‘차세대 네트워크’로 업그레이드 하는 작업이 뒤따랐으며 마케팅 부분에서는 대규모 영업인력 강화가 이루어졌다.
소규모 핵심 인력을 중심으로, Networked IT Outsourcing서비스 계약을 맺는 회사의 IT인력을 인수하여 서비스를 진행하는 BT의 전략은 BT가 사업의 확장에 따른 인력충원과 유지의 risk를 줄이는 데에 매우 유리하게 작용하였으며 비용의 측면에서 상당한 효율성을 가져다 주었다.
빠르게 성장하는 Global Service Unit은 확장된 개념의 Network서비스를 제공하는 시장으로의 진입에 주저하는 기존 통신 회사들과, IT에서 상당한 비중을 차지하는 통신부분의 서비스를 직접 제공하고 있지 못하고 있는 기존 IT Outsourcing service 회사들의 사이에서 경쟁력을 당분간은 유지할 것으로 전망되고 있으며, 동시에 이 두 사업자들은 BT가 차지하고 있는 시장을 뺏기 위해 발 빠른 행보를 보일 것으로 전망된다.
하지만, 통신부분에서 상당한 규모와 중요한 역할을 하고 있는 이동통신 서비스를 제공하는 것에 한계가 있다는 점과 인수합병을 중심으로 하는 성장 전략의 근본적인 한계점이 있다는 것은 장기적으로 BT Global Service가 안고 가야 할 숙제이다.
자국시장에 성숙기에 접어든 모든 통신 사업자들은 차세대 성장 동력원을 찾기 위하여 고군분투하고 있지만, 이에 성공한 사업자는 많지 않다. BT가 성공적인 모델이 되기 위해서는 Global Service 부분이 상당히 중요한 역할을 할 것이다. |
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